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屈臣氏業績連續下滑的五大思考:零售業不能“等等看”,要“馬上行動”

行業龍頭的業績,就是市場表現的縮影

十幾年來,本人一直非常關注屈臣氏。屈臣氏是我在全國各地看店過程中,看過的最多的品牌連鎖零售企業之一。也非常關注有關屈臣氏的相關信息。屈臣氏不論是他的強大的商品組織、采購能力,強大的商品、運營創新能力,強大的門店運營管理能力,都成為行業企業學習的楷模。這些年,許多的購物中心、百貨店也是一直能把屈臣氏引入到其店中,作為自豪。

屈臣氏是從1828年創立的小藥房。后被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔收購后,經過多年的發展,變成了全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚商業業態的巨擘!但從數據上來看,過去二十多年關于屈臣氏的神話崩塌掉了。

日前,據最新財報顯示,雖然2016年屈臣氏中國店鋪數量凈增400多家,但整體業績卻下滑3.82%,可比門店業績下滑10.1%;與此同時,屈臣氏中國區原CEO羅敬仁離職……種種的境地,將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中國區CEO羅敬仁因個人原因請辭,并將于2017年7月1日正式離任。接替羅敬仁工作的是現任屈臣氏中國首席營運總監高宏達,他將于4月1日接任,全面接管屈臣氏中國業務,并在未來數月內與羅敬仁完成工作交接。

這是一次意料之外卻又在情理之中的換帥。意料之外的是羅敬仁畢竟算得上屈臣氏中國開疆拓土的功勛,如今沒有高升、沒有調任而是直接辭職;情理之中的是近年來的業績大面積下滑與去年為高宏達專設COO職位,似乎都是一種鋪路。

本人在關注屈臣氏、百佳企業的過程中,感覺按照傳統零售的思維,它在許多方面是非常值得零售連鎖企業學習的。我本人的深刻體會有以下幾個方面:

 

清晰的定位:屈臣氏的目標顧客定位是非常清晰的。它的清晰定位,并由此給顧客傳遞的信息非常準確。分析它的目標顧客基本鎖定在女性顧客;年齡在25—35年齡段;小資、小白領、白富美;聚焦個人生活,單身消費+兩口之家小家庭日常基本生活消費需求;時尚人群。當然,最近幾年,它也在試圖擴大目標消費群體,試圖將相同年齡段的男士:高富帥、小帥哥收入她的店中。但在他的門店中感覺到沒有達到目的。

這與我們現在很多零售店定位不清晰有很大不同。

 

以目標顧客為中心的經營組織:我感覺屈臣氏的經營思路是非常清晰的,就是:首先確定目標顧客,然后一切圍繞目標顧客設計門店、組織商品、組織營運、組織促銷。在屈臣氏的門店你會非常強烈的感受到,他的店的一切,都與他的目標顧客非常契合。不論是時尚的門店設計,按生活單元組成的商品組合,柔性顧問式的導購服務,非常有針對性的會員營銷。

在這些方面,屈臣氏絕塵于一般零售企業。

 

有先進理念的門店設計:在我感受到的、和我了解到的屈臣氏門店設計,是非常有理念的,每一個設計環節都是非常有講究的。屈臣氏總體貫徹時尚、人文的門店設計理念,開放式的入口設計,足夠的通道寬度,低矮的貨架,靈活的陳列道具,商品的生活分區陳列理念,總體高大上的門店感覺。單是一個收銀臺的位置,就充滿學問:屈臣氏的收銀臺,是在門店深處,這是他們經過科學分析得出的結論,有很多學問,也包括門店的顧客購物籃,多遠要放置一個,最上端購物籃要是一個什么樣的角度,都是有理念在里面。

在這些方面,屈臣氏絕對領先于一般連鎖企業。

 

強大的商品創造能力:在我感受到的、和我了解到的屈臣氏在商品組織上,絕對不同于一般零售企業的商品采購理念,屈臣氏的采購工作是一種創造性的商品組織。他為了打造自己的商品特色、商品的差異化,他的商品組織一般不是直接接受供應商的統品,一般是以定制化的商品組織為主,并且在多個品類開發有自己的企業品牌商品,并且有些屈臣氏自有品牌,如屈臣氏蒸餾水有著非常強的市場品牌影響力,在屈臣氏的門店你可以看到很多的促銷裝商品。屈臣氏依靠其自身+百佳較大的規模優勢,有強大的供應商整合能力。其商品的創造能力非常強。

并且,他的商品組織非常聚焦,基本聚焦于個人皮膚護理、家庭計劃等十個左右的生活場景單元。在屈臣氏的門店沒有任何散、亂的商品感覺。

他的商品組織能力遠高于一般連鎖企業。

 

強大的門店運營管理能力:屈臣氏的門店運營、管控能力是非常強大的。雖然這幾年可能是業績下滑的原因,整體運營水平有一點下滑,但還是遠高于一般零售店。

不論是前面講的門店有理念的設計,還是員工的高素質、顧問式的導購服務,還是始終如一的清潔明亮,還是高水平的門店陳列,包括他的后倉管理,更包括他的標準化、流程化、高效供應鏈等等,足見其百年企業的深厚功力。

在門店的綜合運營水平上,我還沒有看到能夠超越屈臣氏的零售店。

 

強大的會員營銷能力:由于屈臣氏的目標顧客非常聚焦,因此它的會員營銷是非常專業的。不論是專業的營銷方式,還是高度契合的內容營銷,還是基于其規模優勢形成商品整合能力的營銷力度,還是有特色的營銷海報,還是企業強大的營銷組織。

作為傳統零售企業的營銷來講,屈臣氏的營銷絕對是數一數二的。

 

強大的創新能力:我在十幾年的觀察學習屈臣氏中,始終感覺屈臣氏是在不斷變化的,不論是他的門店設計、商品變化、陳列、運營細節的深化。感覺到的是屈臣氏一直變,最近新開的店已經達到八代店。

屈臣氏在傳統零售領域的創新能力要絕對超越一般零售企業。

 

從傳統零售企業的視角,屈臣氏絕對是一個非常優秀的零售連鎖企業,他在按以往定義的零售、連鎖的概念方面,相對一般的連鎖企業來講,是做到了極致。確實有很多方面值得零售行業企業好好學習。

 

這樣的優秀企業,為什么還會發生業績連續下滑?

尤其是:他是小業態,他已經實現精準的目標顧客定位,他已經體現了較高商業理念的門店設計,他已經實踐了自有品牌、定制化的創造性商品組織,他已經實現了高效的品類管理,他已經達到了較高層級的門店運營管理水平,他已經具備了較強能力會員營銷能力,他一直在不斷創新。

我在2016年上半年查詢過屈臣氏2015年的業績狀況,當時看到的數據也是發生業績下滑,令我非常驚愕。

屈臣氏的現象,確實值得連鎖零售企業要好好深思。具備如此之高經營管理技術的零售企業,百年品牌,為什么在今天發生了連續業績下滑?我們要如何看待當前環境?到底零售需不需要變革?到底零售需要進行本質性的變革,還是簡單的形式變革?

在這種環境下,還存在小業態是零售店的未來的假設嗎?在這種環境下,到底我們要思考哪些問題?如果還是在聚焦小業態,發力自有品牌、定制化等,能解決目前面臨的根本問題嗎?如果還在為如何提升門店運營能力所苦惱,眼睛還只在企業內部,能應對目前的嚴峻環境嗎?屈臣氏的問題,警示我們確實要好好思索,在目前環境下,到底應該何去何從。

 

思考一:當前的經濟環境是造成零售困境的主要原因嗎?

最近在和有關企業管理人員交流時,感覺目前大家對環境的分析把握有各自不同的角度。有的在感嘆經濟下滑的影響,有的在期待有一天經濟再恢復以往的超高速增長。對經濟環境的分析,必須要有一個準確的把握。2016年中國經濟增長6.7%,位居全球第一。美國經濟增長不到2%。當然確實對比前幾年兩位數超高速度,一直在下行,但是這個數度已經是全球第一,分析未來幾年,中國經濟肯定會繼續穩步下行,調整到一個相對合理的經濟增長空間。

再看快消品行業情況,尼爾森的數據,2016年快消品行業只增長2.6%,較2015年增長速度下滑0.6個百分點。

看到的2016年居民可支配收入增長8.4%,可支配支出增長8.9%。從數上看,是跑贏經濟增長速度的。所以,如何正確判斷當前的經濟形勢,宏觀環境及未來的走向,非常關鍵。

總的講,把行業下滑歸于經濟的下行是毫無意義的,坐等形勢好轉更是非常可怕的,如果對在當前環境下,發生的波及全行業的問題缺乏足夠認識,更是非常非常可怕的。

所以目前需要保持清醒的是,如何看待中國的經濟增長,如何在這樣的宏觀經濟增長速度的環境下,造成行業問題的主要問題是什么?在這樣的時刻,企業最需要的是多從研究消費變化上去查找原因,多從行業存在問題上去找找原因,多從企業自身問題上去找找原因,才是最有價值的選擇。

 

思考二:零售還是繼續以往思路的提升發展,還是需要深層次的變革創新?

這是當前最需要零售企業冷靜思考的問題,特別是從屈臣氏的業績連續下滑,特別需要大家更能清醒認識這個問題。

屈臣氏是最優秀的零售企業。他的零售理念、技術、管理是絕對領先的。如此優秀的零售企業在當前環境下,發生的問題,到底應該歸于何種原因?

包括大家近期在議論的小業態問題、想去嘗試開發的自有品牌問題,屈臣氏早已嘗試做過了,但還是發生業績問題。

所以,看到屈臣氏的問題,結合目前包括眾多零售企業的關店、甚至倒閉的嚴重問題,面對這些問題,零售到底應該怎么變革?是繼續沿著以往的理念、思路、方法、模式去變革,還是需要去根本性的變革,一定要首先看清楚。

特別是不能看錯了,如現在大家在討論的小業態問題,到底現在零售的問題是出現在業態上的問題,還是其他問題?現在已經感覺到了一些企業、老板們有點看錯了,如家樂福、樂購轉身小業態,目前看效果一般,這一步棋走的有點不對。

不能看偏了,到底目前的關鍵問題,主要問題是什么?是自有品牌問題嗎?我認為不是。目前,零售企業的主要問題絕對不是商品問題,來客數下滑是主要問題。

 

思考三:是需要形式的變革,還是需要本質的變革?

本質的變革就是革命,形式變革就是變法。誰也不希望革命,因為革命是痛苦的,革命就要有犧牲。但有些時候,在面對嚴峻的形勢下,有些時候可能就需要的是革命。

不推翻舊中國,就不會有今天新中國。同樣,不放棄以往的成功經驗,可能就很難適應今天的新環境。

對零售企業來講,目前的環境變化確實是非常巨大的,消費的變化,互聯網社會的影響,有些方面,已經需要對以往的零售模式進行徹底變革。

當前環境下,真是需要零售企業盡快放棄固守以往的一些經驗、理念,能夠盡快融入到互聯網環境下的新的環境當中來。確實需要放棄一些東西,需要學習一些新的東西。

目前分析,要想徹底能夠解決目前企業面對的問題,單靠形式的變革是不行的,更需要的是進行本質的變革。

我最近一直在學習、研究的兩家企業:盒馬鮮生、樂語愛琴海店模式,都是在很多方面顛覆、或者改變傳統零售模式。

在現在的環境下,一定要多學習、研究創新企業的實踐做法,能夠從深處去理解、掌握其變革、創新的本質,切忌只是去看表面的現象,盲人摸象。

思考四:解決零售企業面對的問題,是一端發力變革?還是要系統整合?

從屈臣氏的現象,我們也可以分析出,他有非常好的企業基礎,他也在不斷變革,他也完全有能力組織變革,包括各個方面的變革。但是在環境面前,在管理者的壓力面前還是發生連續下滑問題。

所以目前來看,真正能夠解決問題,一是要深度變革,同時還要全面變革,僅僅還是聚焦于商品問題,運營問題幾個方面,怕是不能夠徹底解決問題。需要在理念、方法上進行徹底變革,需要圍繞顧客、門店、商品、服務、員工、企業組織進行徹底重構。從海爾的轉型經驗來看,互聯網環境下企業轉型,需要進行全面重構。

思考五:快速行動?還是等等看看?

不能再抱有幻想,期望經濟發展形勢的好轉,坐等環境的改變,這種思想是錯誤的,是嚴重不現實的。

不能再去爭論什么是新零售等概念性的問題。我們需要的是看清當前的問題,看清造成問題的本質,看清未來環境發展的趨勢,盡快去實實在在的探尋解決問題的出路。

不能繼續抱著以往的觀念不放,還在堅持一些以往的理念、思路、方法,要盡快放棄一些不合時宜的思想,轉換一些新的思想與模式、方法。

要趕快行動,問題已是非常明顯,未來趨勢已是非常清晰,當前關鍵是要痛下決心,立即行動。

作者:屋主
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